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三体文明企业发展战略-丰田TPS管理员工如何沟通和连接

丰田公司在流程连接的管理上，还有一个重要的特点，即非常强调连接的直接性。在传统的企业中，作业现场向供应方提出要货请求往往要经过一个媒介，即通过管理监督人员来执行，而这必然带来时间上的延误和责任的模糊，丰田公司认为这种管理方式所产生的结果是每个人对问题的解决相互推倭，没有一个人承担责任。市场评价机制没有客观有效的市场评价，很难对公司的价值和经理人的业绩作出合理评价。因此，TSP规定任何请求都必须在规定的时间内解决问题。一般来讲，当作业人员遇到问题需要帮助时，助手必须立即响应，并在一个作业周期内解决问题。例如，如果一个工人安装前座位需要55秒钟，那么，对于操作人员问题的回复和解决也必须在55秒内完成，假如55秒内没有能解决上述问题，则说明在顾客和供应之间的连接上存在着不完善的地方，例如发出的信号模糊不清、助手忙不过来，或者缺乏解决问题的能力等等，通过对这些问题的再解决，不断促使流程的规范化和柔性化。

三体文明企业发展战略-供应链管理大型公司

这两种择业取向看上去不同，其实后面都有一共性：规模。大公司的规模大，建制完整，新手们能够受到系统的培训（MBA们尽管有过几年的工作经历，但还属新手，不像他们自己或者别人认为的那样有经验）；咨询公司动辄一个人每天收费几千美金，也只有那些大公司才能承担得起，所以客户也是那些大公司，咨询顾问们接触的自然也是大公司的流程、系统和业务。***与物流进入电子商务几乎所有电子商务公司在提供交易平台的同时提供融资平台，为买、卖双方开展质押。在这些大公司里，流程、系统驱动人员，事情大都是按照流程来做，人的主观能动性是有，但不像在中小型公司那里得靠人来驱动流程。这是大、小公司的一个很大区别。

流程驱动，按部就班，速度就慢，不利于快速开发新产品、应对迅速变化的需求市场。于是有些大公司，比如GE、联合技术，就化整为零，设立不同的事业部、产品部。这些公司，如果要在供应链上做文章的话，八成还是离不开间接采购，例如IT、办公室用品、营销宣传和物流基础设施等。不同事业部、产品部之间的联系甚微，事实上是***核算的中小企业，在系统、流程、供应商管理、人事方面往往与别的中小公司没什么区别，比如靠人来驱动流程。例如我以前有个供应商，是一个50亿美金大公司的一个小分部，甚至连ERP都没有，购料、排程都得依赖Excel，负责的那个小姑娘头天晚上跳，第二天工作没了精神，工作疏忽了点，几个星期以后就断了料。但由于他们的技术优势，我们还得用。

三体文明企业发展战略-供应链管理小型公司

那小公司究竟怎么样呢？举个例子来说明。我曾经帮助北户招聘员工，管理国内的供应商和供应链。每次我都会问同样的一个问题：你的新产品开发已经成功，上市在即，前景很好，供应商的产能不够怎么办？来自小公司的应聘者的答案都很一致：仔细跟踪，一旦出现交货延迟，就转厂。为什么会采取这种逃避措施呢？因为小公司规模太小，跟供应商的谈判筹码有限，没法有效驱动供应商改进，走为上就不足为奇了。如果这人在沃尔玛、GE或苹果等大公司工作的话，答案就更多是把他们的老总叫来，要他们加产能、建库存；了解阿米巴经营的都知道，阿米巴经营中有一个叫单位时间附加价值。如果不听话，你这生意就不要做了。

这就如动物世界，如果你是狮子，你可以改变一些东西；如果你是只兔子，那只有撒腿跑的份儿了。为什么要说这些？不同规模的公司，做事方式大不相同；你选择什么样规模的企业，学到的做事方式也会有不同。